雷军也是一个方法论大师。当他决定进入一个新的行业时，他能够有条不紊地确定战略、凝聚团队、定位产品、确定价格和人群，然后发布。
这也是我想要做雷军的详谈的原因，我想知道他的思考、他的策略、他的方法……
李翔
终于，等到了雷军个人的深度专访。从小米宣布造车到SU7发布，围绕在雷军身边的话题，层出不穷。雷军被封营销之神，也被评为整顿市场的商业屠夫。营销行业、广告圈内，还以雷军为参考对象，掀起了一场“创始人要不要做IP”的讨论。
诸如此类…当赞誉、审视、批评、暗讽种种态度混合出现，有实操性的方法论被第三方总结提炼。我想，始终缺一个视角。
它，来自雷军本人，也来自一个不带偏见、有对话素养的媒体方。视角下可以回答从商业决策、立项统筹，到更后期的营销、发布会等一系列问题。
7月的最后一天，这场对话终于被李翔、雷军促成并完成。完整采访视频见雷军B站账号，另在小宇宙李翔播客节目《高能量》，也能听到该音频节目。
雷军近年唯一深度专访
完整内容长达3小时有余，文章将在不改变原对话节奏、次序、表意、观点的基础上，总结为以下精华省流版。
信息量大，金句密度高，从中能学到顶级的认知和思维方式，总之常看常新～
注：如有任何版权问题或其他内容疑问，请私信联系数英/笔者。
一、为什么造车1、澄清误解。
“因为说了风口的猪，大家老觉得我是个机会主义者。其实不是。我是个长跑型选手，做什么事情特别专注，一根筋干到底。后来觉得这样不行，你还得抬头看路。”
2、小米造车，由危机驱动。
董事会提出计划后，雷军先组织了一场为期3个月的调研。
“调研完以后我吓了一跳。这个世界变了，手机和汽车会融合，它们（在未来）是一个行业。反正你不干，干汽车的就会来干手机，就这么简单。特斯拉要做手机，蔚来已经做了手机。”
所以并非创始人使命驱动，或者市场增长驱动，小米造车是由危机驱动而成。
3、雷军判断，赢家通吃。
在聊到商业决策时，他用到了两个词：终局思维和赢家通吃。
“我和他们聊时用到了终局思维。这十四五年里，手机行业都相信赢家通吃，互联网更是如此。原理其实挺简单的，就是边际成本。
智能化的投入成本特别高，但是一旦成功，它的复制成本很低。
比如做芯片、互联网软件、消费电子。汽车这么复杂的行业，未来可能全球只有5-8家能活下去。赢家通吃可怕在哪里？如果你活不到最后，还是死路一条。”
雷军这一判断，也符合上一条他所说的危机驱动。
二、立项执行4、前期开了4次高管会，2次董事会，投入100亿美金 ，折合等于650亿人民币。
“刚开始的时候不是兴奋，有一种我不下地狱谁下地狱的自我成就感。
调研的时候发现，绝大多数项目组只有三四百人，10来亿就做了辆车。行话叫撺车，其实绝大多数项目组就只做个外观，然后项目集成，从这个角度讲，大部分车厂都像系统集成公司，手机反而是研发公司。所以我想，小米是有机会的。”
5、雷军回顾造车之路时，提到了三个关键点：核心技术、10倍投入、守正出奇。
“其实（造车）这件事干得早干得晚都不重要，谁能活到最后很重要。只有抢占了核心技术制高点才能活到最后。所以我们下决心从最复杂的开始做起。和14年前做手机相比，这次是反着来的。
第二是10倍投入，10倍是个虚数，但是3-4倍是有的。在最开始（还不太懂行时），秉持贵的就是好的。
第三守正出奇。当时发布会上这句话还引起了争议。大家以为小米做车是出奇，但结果发现雷总的守正是“尊重汽车工业规律”。先把汽车工业这套整明白，再出奇。还是反着做的。
我们愿意在汽车工业当小学生，全部学一遍。不要一上来就要石破天惊地颠覆。就像大家对苹果的期望值很高，苹果对自己的期望值也很高。可能一上来就要颠覆，就要把桌子掀了！可是这个桌子有140年了。（经历了140年发展的汽车工业。）
那我想，像小米这么年轻的公司，能不能先做一辆好车，先上牌桌。不要还没上牌桌，就把人桌子给掀掉了。所以策略就是，守正出奇，先上牌桌
我认为这3大策略，是我们交付小米su 7作品背后的底层逻辑。”
6、融合团队，建立共识。
“2022年春节，我想了一个春节，因为这时意识到团队融合很重要。你想想，做手机的、做车、做互联网的，大家坐在一张桌上，连语言都没法统一。如果不解决这个融合问题，小米汽车肯定要完蛋。
所以节后上班第一天就开会，把核心问题讨论透，不讨论清楚不散会。这场会开了二十几天。其中一个很重要的问题是，我们会怎么死。以及为什么500强做新业务都很容易死。
之前微软做手机，还买了一个诺基亚，最后输得一塌糊涂。英特尔做CPU ，十几年前强大的不得了，却怎么做都做不成，就很不可思议。（脑补他聊到兴起时略微高频的声调）
我们反复总结，最后总结了3个原因：偶像包袱、惯性思维、认知错位。偶像包袱：我们有钱、有人才资源什么都有，但忘了自己进入的是一个新行业，自己是zero 0。所以我们反复讲，对汽车工业行业要有敬畏之心。偶像包袱这件事落在业务上，就很容易体现在目标定得过大，就不认为自己要从0-1 、1-10 10-100。
第二个经常犯的错误，就是惯性思维。就比如，不用agency 就好像不会做事了。第三是认知错位，对自己在当下阶段，理解有偏差。当时达成共识就是要杜绝这三点，没有那段时间的共识，这个仗没法打。
因为你想想，这三年我们招了6000人，十几个团队。车又是一个需要高度协调的行业，一辆车里有无数子单元……”
7、怎么才能扛住百万网友的质检、严选。
“任何一件事放在网上，都会被拿着放大镜一万倍放大。
但是，小米su7可以说是经历过百万网友质检、严选的品牌。关于质量问题，也有4点。
1）质量是设计出来的。我们是不是找到了全球最优秀的研发团队，因为他们的能力和经验决定了（质量）。2）找最优秀、也是最贵的供应商。我记得当时有一个行家看完车以后说了一个词给我的印象很深：全是人民币的味道。3）建立完善的管理系统和流程。4）测试。极其复杂、充分的测试。
正是因为做到了这四点，所以小米su 7的完成度才这么高。”
8、做车之前，雷军并不是一个特别喜欢车的人。
“其实以前我都没怎么去过4s店，买车都是司机和助理完成的。前期花了大量时间补课，去借能借到的所有车，借了170辆。也会和车主聊，为什么买这辆车，好在哪，不好在哪。有一段时间每个季度都会买辆新车，挨家体验学习。特地考赛车执照，专门学漂移，我也强制汽车部门所有高管去考赛车证。总之，把所有流程都走了一遍。”
9、有这么多重量级玩家参与的情况下，为什么小米把车做成了。
“其实，我觉得我们的造车实力还是被低估了。因为初期为了确保成功，很多东西是用传统车厂方法干的，还没用科技企业的模式干，为了确保能上牌桌，打法上会偏稳健。以后小米就会提速了。
为什么小米能成功，我想原因还是有几个层面。1）对造车这件事的复杂度，我们有足够认知，投入也足够大。2）当研究透了人车家生态的重要性，几乎认为车不得不做，它是个生态闭环。
所以除了危机驱动之外，它也是战略驱动。小米是个生态企业。所谓的生态企业就是围绕核心用户展开。最好你的家就是被小米产品包围，生态式展开，这是我们的重要战略。战略之间能互相带劲，尤其是底层的技术共享，包括销售网络的共享，
这样会整体强化小米的综合竞争实力。”
10、如果友商也开始下场做车，小米会如何看待。
“他们可能会通过结盟、和其他车厂合作等各种方式上车。比如iphone做carplay。我们知道手机和车的融合不可避免。华为是一种模式，苹果的carplay又是另一种模式。但是像小米这样把底层技术全部打通，那种整合程度很不同。”
三、上市之前11、这中间有没有自我怀疑的时刻。
“开弓没有回头箭，而且当时我们把话说得很满，没有后退的余地。前面是悬崖也得跳。所以328发布会上也说， 造车很苦，成功一定很酷。那是由衷的，必须得自我激励，否则真的活不下去。
汽车又是工业之王，每个造车的人内心都有无比的骄傲感。从这方面来看，可能也是靠骄傲感支撑下来的。”
12、莫名被捧杀为营销之神。
“如果我真是（营销之神），一定不会让你看出我的营销很牛。作为一个工程师，我傻吗？天天说自己全身的营销功夫。还有些人是故意黑我的，就不点名了，特别坏。（雷军难得激动得有了大幅度肢体动作。）
其实产品和营销是一体两面，都需要对用户群有足够的洞察力，能够很敏锐地知道，什么能说服消费者。（说到产品时，立刻恢复到冷静的工程师一面。）
比如我们调研后发现，这几十年以来汽车工业没有解决一个问题——夏天防晒。我们知道这是痛点，极具穿透力，做成后它的效果会超过平常的很多广告。
所以无论是乔布斯还是马斯克，他们是先凭借产品封的神。有了这些后，再凭借市场上的一点点技术手段，就能给你表达得活灵活现。可能，大家真正接受SU7（而非现在的车的话题性大于车本身 ）还需要一点时间。”
13、网友调侃雷军做手机时穿得像乔布斯，做车时穿得像马斯克。
“事后我也想了一下，被大家批评一下也蛮好的。我现在都成爽文第一男主了，你知道吗？如果连这点缺点都没有的话，都不模仿乔布斯和马斯克的话，大家岂不是觉得很无趣，都没有素材了。”
14、有没有想过，通过其他路径更快地推出一款车。
“造车过程中，我们内部其实没什么压力，论证得很清楚，大家关心的是，3年能不能准时发布。
但是，市场觉得我们晚了。当时小米宣布造车的时候，都觉得我们做了正确的决定。股票都跟着涨了很多，但是过程中就抱怨我们，慢。主要是华为比较快。我跟分析师、很多投资人沟通时，发现大家都有点着急。但还好，自己没乱。
有压力，确实有压力。但是这个情况我预想过，它是能推演出来，不是你想侥幸就能避免的。”
15、之前，车圈内对小米造车持怎样的态度。
“那时正是新能源汽车股价最好的时候，总体来说大家还是喜闻乐见的。有欢迎入场，也有批评的声音，也有建议我们先从配件开始做起。在我看来汽车是一个非常复杂的工业，最后或多或少会有各种各样的合作，所有大家态度上都很开放。
而且以小米的方法论，肯定能给行业带来新的东西。有人还说，小米让很多原本不关心电车的人开始关注它了。
很多新能源车企老板，有科技领域、互联网公司Founder（创始人）的那种格局和胸怀，所以尽管业务上竞争得很残酷，私下里我们能成为朋友。
但是我也发现，好像车圈确实要复杂一些，我们准备用互联网行业文化整顿整顿车圈。”（笑）
16、为什么邀请同行参加发布会？
“虽然业务上有竞争，但是我们同属一个行业，还是要展现团结，大家一起向前走的决心。兄弟划船，各比本事。该怎么竞争怎么竞争，但是要是格局高一点、层次高一点的竞争。总之，我相信小米会用格局争取越来越多的朋友。
而且在发布会前一段时间，车圈的舆情不是太好（MEGA事件）还有口水战满天飞。我想，发布会是一个契机，可以展现行业的团结。所以就去邀请了之前帮助过我们的朋友。
因为合作，总要有人去迈出第一步。”
17、压力最大的时候，反而是等待上市的这6个月。
“当时，车都做好了。11月8日我们先内部开了一个供应商发布会；12月28日对公众办技术发布会；从第二天开始，就是无边无际的批评，让人特别绝望。接着又给我找了二三十个媒体朋友，除了两三个表示支持外，其他都是批评声。差点给我整抑郁。
当然他们也很善意地给了意见：当时市场上的主流是理想L789,华为问界也是（都属于大车，家庭SUV）我们像是市场上另类的产品。他们就说高性能轿车，肯定卖不动。批评点主要在于方向选择。为了说服他们，原本约了一个半小时的会，我延长到3个小时，但还是没说服。
说说我为什么做轿车，其实有几个原因。1）从技术上讲，做轿车难。但是我就要做难而正确的事，先苦后甜，轿车做成功以后，后面就轻松了。这是第一个研发逻辑。
2）suv已经很卷了，我们要想在对手熟悉的领域超过他们，还是挺难的。所以我们采取了对角线战略。大家都在卷这边的时候，可能另一边是还没有开发出来的富矿区。人的需求是很多样性的。只是没有人开垦成功，就被说小众了。我相当于直接找了个利基市场去干，从0-1开始干。（市场逻辑）
而且在油车时代，6座车比例是很低的。只是李想发现在电车时代，它反而符合大众需求。”
18、凭什么能扛住百万网友严选。
“任何一件事到网上都会被10000倍放大。这是非常恐怖的。
你第一次登台，所有人都在拿放大镜看你的每一个问题，没一点实力根本扛不住。但是我们没想到扛住以后，好到一个阶段后，它产生了一个核爆炸（口碑效应），最后的结果超过你想象的很多倍。”（排队买车）
19、关于小米su7设计抄袭的争议，雷军从商业化设计的角度回应得“狡猾”又挑不出大毛病。
“其实，我们在产品定义时，第一条就是——颜值是王道。这跟14年前做手机不一样，14年前我们是要做速度最快、性能最好。还有一个定义，14年前我们为了追求性能、发烧，无意间成为一个直男品牌。绝大多数用户是男性，这次我们一定要让一半的女生喜欢我们。
那这中间发生了什么。他们（以李田原和外饰负责人仇臻为例）加入小米做电车，肯定想做一款颠覆性产品。最开始的设计也都很先锋，我们评审时也觉得这样有问题。一直到2022年初，设计被否后，我陪着他们一起梳理。
我们要做一款什么样的产品？先确定第一个原则，做一辆好看的车。（即产品定义中的“颜值是王道”）第二，总结好看的原理是什么，我们发现好看的第一件事是，比例。所以后来我们讲轮轴比、轮宽，好看是可以推导出来的，像做数学题。
再来，什么样的车能吸引女性。（和“让一半的女性喜欢我们”目标对应）比如奔驰、保时捷的女车主很多，他们的车很圆润。每一个细节我们都有考虑到。
那这次我们就完成了这个跨越，对女性用户群的跨越。就像在这次发布会上，一共有200个卖点。刚开始讲得特别碎，大家听得也特别累。最后我们挑了几个点，色彩讲了20多分钟，防晒讲了七八分钟，小爱同学讲了5分钟。
女生说：听你讲了两个多小时，就记住了防晒（笑）同行不答应了：防晒是个啥子，你不讲武德（笑）。”
20、小米su7最后定价215900，秉承成功大于盈亏的原则。
“硬件定价有几个要素。1成本、2竞争、3用户心理，这三点会决定定价。
刚说到定25万我们都会亏成本。再考虑到特斯拉model 3售价245900。或许，我们定25w OK?但是还要考虑用户期待。那时候大家猜19.9万、18.9的都有。最后综合豪华车的定位，必须保持在21w+。那我们决定比特斯拉便宜3w，再另外送3大件。
认真讲，我们的用户预期是被拉低的，（部分友商带节奏），这也让我们定价压力非常大。”
四、更多讨论21、为什么用小米汽车命名，有没有想过用改名的方式实现高端化。
“这是个关键争论点。汽车行业内有很多都是通过改名/收购来实现高端。比如，丰田有雷克萨斯、奔驰收购迈巴赫、宝马收购劳斯莱斯、大众收购保时捷。
当时大家争论很激烈，那我的观点是，小米汽车是小米生态中很重要的一部分，要赢一起赢，要死一起死。我们做这件事就是推动小米品牌高端化、全球化，如果换个品牌名，对小米有什么帮助呢？这个决策本身能使商业利益最大化。
小米本质上是在经营品牌、经营消费者对我们的信任。要知道，有很多人买SU7时，他们没见过真车、没试驾过，都不知道店在哪，就买了一辆几十万的车，这需要什么样的信任才能实现。有人说，这哪是卖车，这根本是在卖手机。而且还要抢，还要排队买。令人发指……”
22、这部分信任，是用户对小米的信任，还是出自于对雷军的信任。
“确实，这14年下来，小米和雷军的重合度还是蛮高的。（品牌和创始人IP）在未来，我会希望这两个能慢慢分开。因为本质上，小米还是一个多人的舞台。（相比苹果神话和大家神化乔布斯这类）好处是用户对我没有那么高的期望值，我也希望我什么都不会。
还有一点，可能我和乔布斯在性格上蛮不同的，他是个很刻薄的人，我可能愿意示弱。我认为示弱是强者的行为。
当然我也有飘的时候，有但是不多。而且在做车以后更老实了。汽车实在很复杂，我认了。”
23、数量庞大、专业多元的人才队伍，是怎么组建的？
“在筛选时，简历已经不重要了。我更知道自己要什么样的人。大家可能也觉得我们是最后一班车（人才也想抓住机会）
而且我知道这件事要干成，组织、人才、流程、系统的重要性。这次能成功，还是体现了小米强大的组织力和强大的执行力，整个集团也给了很多支持，光靠汽车部6000人，搞不定这么复杂的事。
比如苹果造车，如果不能获得内部毫无保留的支持，他（苹果）可能还不如外面的start up (初创公司)。大公司有大公司的限制，如果没有先享受大公司的好处，反倒先被限制这…你能明白吧。大公司的部门墙很重，内部斗争也很激烈。所以大公司做新业务，都干得七零八落，很难干成。这个情况放到国内，也一样。”
24、如果3年前不做汽车，小米可能就去做AI 了
“你说对AI焦虑？不，我们2016年就all in AI了（大手一挥）还投了三四千人，只是讲的比较少而已。加上自己学软件，我应该对AI通识还算有一定认知。
虽然放弃进入大模型主战场，但是我们在大模型上的投入并不少，无论是大模型、还是应用，都是全覆盖。这样能确保我们对行业的敏感度。”
25、一个假设，如果当初独立成立一个造车公司，会怎样？
“这是一个关键决策点，
我们决定小米集团100%自己干，是为了最大程度执行人车家全生态战略，是为了最大程度地汇聚小米集团的优势。如果它独立上市，就不容易和小米的战略融合。这也是西方大公司，很少分拆的原因。
如果分拆，子公司的管理层和集团的利益会不一致。子公司为什么要听母公司的战略，会不会扯皮？说回来，“整体战略重要还是局部战略重要”，是个激励问题。本质上是管理问题。不要试图用一些简单的办法去回避管理问题。去面对问题，设计合理的激励制度，让大家觉得值得为这个事业拼命。
国内以前一遇到困难，就习惯大公司化小，小公司分拆上市，用上市来激励大家，但是上一堆有什么用呢，反倒越来越乱。”
26、小米su 7 是“首战即决战+长期思维”的产物。
“这两种态度不矛盾。长期思维决定的是路径：比如，核心技术自己做、平台自己做，直接从轿车做起。
首战即决战就是10倍压强，这个仗一定要赢。（是信念问题，并非短视）我觉得让大家意外的是，没想到我们会这么较真，一上来就上狠活，真的做到首战即决战。”
27、自己总结雷军个人IP在公众心里的形象，多少有点羞耻。
“可能是勤奋的、真诚的。
我在努力避免这种情况（成为第二个被神化的马云），避免被神化，也愿意露怯，这样也会让我更轻松，人有一点点缺点不是坏事。
至于年度演讲，其实是被逼的，因为关于我们的谣言和误解很多很多。年度演讲是讲给小米粉丝的，重复讲：小米是一家什么样的公司，它认可什么、崇尚什么、追求什么。
我们也会分析大众舆情，大家想听什么，基本就是表达价值观，但不会让你反感。我认为这次su7 的成功，也跟连续4年的演讲有关。如果光靠我们的发布会，很难洞穿用户心理。除非我们的产品能像当年苹果那么惊艳，得承认，我们离惊艳还有差距。”
28、“我们倒霉在，大家老拿我们跟苹果、华为比”
“有一次一个记者问我，你为什么不能比苹果做得好。我说小米市值400亿美金，他们3万亿。但凡我有1万亿，我就能比他惊艳。但是苹果的厉害，阻挡不住小米的光芒。有差距没关系，比着比着就接近了。
（因为我说过要做伟大的公司，无形中）在伟大公司的坐标系里，最不伟大的就是我们。
2014年15年，我们在舞台的中央，但是现在不是。华为才在舞台的中央，我们对自己有清醒的认知。
那怎么样才算在舞台中央，1）国民的认可程度 2）行业内的引领性。不在舞台中央的这段日子里，我们忙着救火，解决问题。管理一个大公司，很难的～（回忆了前几年小米的不顺利）
但是，不在舞台中央并不代表平庸。无论怎样，你都得做点不一样的事情，做点有趣的事，这不需要在舞台中央。而且人要奖励自己的人生成就。
29、雷军，是一种精神吗，类似朋友圈转发文章标题说的那样。
“起码我身边的人没有这样问。朋友们评价我最多就是两种声音。要么夸说我‘劳模’，另一种就是说我没什么生活乐趣。
我想，可能我小时候有一个梦想，我把它当真了，大部分人没当真。”
五、后记在故事和勇气之外，想知道雷军的更多方法其实在正式了解对话之前，我个人也抱有过期待：
希望雷军能分享超出发布会之外的更多内容，不想它只是一场加长版的1V1演讲。也期待这是一场由采访者和被采访者共同深度参与的平等对话。
它涉及顶层的商业认知，每一个决策背后的逻辑推演，以及个体层面人心幽微之处。这个个体可能是创始人，可能是一个具体的车主用户，抑或就是每一个消费者、普罗大众。
认真听完后，除了那10%的遗憾外，对整体的对话成果还是很满意。信息量大，含金量高，尤其是雷军善用各种形式的方法论来总结复盘，这一点，有些超出预料。
初看，它们像是领导人发言惯用的1234点套路。细究能发现，这源自于雷军的工程师+CEO复合思维模式——能将技术层面的要害一语道出，也能兼顾表达的有效性，将复杂的商业问题“简单化”信息处理后，再解释给公众。这种信息处理能力，和认知上限、语言表达有关，也涉及知识储备——表达者需要先检索，再选择性输出。
关于雷式方法论这一点，李翔在个人公众号里也有提到过。但是我想最后就着方法论这个话题展开一些些。
图源：李翔李翔
在这两年的营销行业里，方法论绝对算不上一个好听的褒义词。
批评声中往往有“模版化；理论无懈可击，效果依托答辩；可惜了一个品牌”种种。
方法论越来越被局限在结果呈现和概念本身。但是实际上它涉及很多方面，比如大的思维模式，更进一步的思考过程，再将问题系统化，进一步如何落地。最后才是那个被命名的概念（方法论a/方法论b）。
但是我们往往会忽略这些，直接基于结果下判断，能否和该方法论/大概念达成共识。（当然也不排除，那些推演过程确实被编排得花哨有余，而暴露功底。）
与其一棒子打死，闭眼不听回避问题，我想或许可以反问——方法论为什么能如此流行，或者说为什么能被如此需要？
在这样一个缺乏大共识，人与人之间不容易达成哪怕一个共识的情况下，方法论为什么总是能找到它能击穿的接收者？哪怕另一部分人并不认可它。
原因可能很直接，我们可以质疑某一方法论的实操性、效果种种，但是它确实具有在它立场上的——解释力。
而解释力，在今天这样一个信息过载、后真相的时代里，具有显然的意义。当我们面对海量的信息时，焦虑有余，而筛选、甄别、处理信息的能力不足时，一种方法论/思考工具，能带来怎样的即时反馈。
说回到「雷军擅用方法论」这一点。文章一开始之所以提到个人期待有一场来自雷军第一视角的对话，原因就在于——希望他能解释一些问题。这种解释，是年度演讲和媒体分析文都不能替代的。相比故事性更足的年度演讲，它有过程、有细节。对比第三方视角，它更接近发生现场。
我愿意中性地理解李给雷冠以的“方法论大师”这一评价，而且它是建立在雷军具有的「多次创业者+产品经理+工程师」多重角色之上，也建立在投资、统筹、管理、执行、营销等多重分工之上。总而言之，这个“方法论大师”有着更为丰富的实操经验。
想起来，雷军在聊到“被评为营销之神”时自我调侃：我不如去开一个公关公司、广告公司，动动嘴皮子就能挣钱。”如果开玩笑地话——雷总还是低估自己了，他应该去开培训、咨询公司，至少能多挣一个数量级。